集中力の欠如において、セルフマネージメントコントロール力が必要と結論づけたけど、確かにその通りで、何とか目的地には期限どおりたどりつくことはしている。
プロセスはよくないかもしれないけれど、どちらかと言えば結果重視のワークスタイルであるため、仕事上は問題はない。クライアント先に在駐する場合など、普段の仕事ぶりが見られる場合は働き方にも気をつける必要はもちろんありますが。
そうやってマイルストーンはこなしてきたが、いざ最終局面になって事情が変わった。当初認識していた達成目標が通じない相手が出てきたのである。
仕事の当初からもやもやを感じていたことのひとつに、合意する相手が明確でないということ、つまりカウンターパートがいないということであった。また、クライアントの課題も明確でなく、ゴールが明確に議論のうえで落とし込まれていないということであった。
では、何をするために進めてきたかと言えば、PMがなんとなく概念をクライアントと話しをしており、それに基づいて行うという状況であった。まぁ、そのなんとなくの概念は、だめかといえばだめではなく、しかるべき人と握れており、その人の影響力で推進できるのであれば問題ないことではある。
しかし、今回の問題は、PMがなんとなく話している相手はこの領域において推進役となるべき人ではないということ。こんな状況であれば、不安にもなるし、もやもやするのは当然で、もちろんその不安やもやもやは伝えてみた。
私： 誰と合意して進めていくんですか？オーナーって誰ですかね？
PM： オーナーは社長だよ。トップダウンだからね。
私： 今、議論をともにしているのって領域違う常務ですよね。
PM： あの人はぜんぜん分かってないからね。
私： なんか、クライアント側の推進者というかカウンターパートって必要じゃないですか？
PM： これからできるといいね。
まぁ、PMがやらないといけないことを上と合意しており、その上でお金をもらっているわけだから、進めるしかないか。と思ったわけです。
さて、実際に現場にて話しをしにいくと、当然反発を受ける。内容として、現場にベネフィットがあるのではなく、管理者目線からの施策であるから当然である。
本来ならば、クライアント側のオーナーが、その意思のもとで下の人を納得させて進めると思うのであるば、今回はクライアント側で実質推進者がいないということでそれが難しい。
結論からすると、仕事を始める上での準備が十分でないということが原因だとは思っている。継続案件のスピンオフ企画だからという位置づけであったとしても、提案段階において達成すべきことの合意（いちおしてますが）および体制の確立が組まれていないことは十分とは言えない。
個人目線で見た場合には、もんもんとしており、その辺を疑問に感じながらもこういう状況にしてしまった自分としてはどういう反省があるのか。
今回の不安事項、懸念事項を解消できる役割・権限を持っているのは今回の場合はPMであり、自分としては不安や疑問は口に出して伝えてきた。それでも状況が改善されたなかった。
改善されるまで、PMを突き動かすまで訴え続けるべきだったのか。そこまで言ってもPMが動かないのであれば、とりあえずは曖昧に合意している内容に基づいて作業を進めるしかなかったのか。
自分の中で、勝手にPM、リーダー、メンバーといった中で役割を切ってしまったのはどうかなとは反省しているが、考えれば考えるほど、どうしたもんかとさらにもんもんとしてしまう。
担当領域を広げれば広げるほど、PMなんのためにいるの？と。
個人的には、やっぱりマネジメントの問題かなと思う。ただし、もっと上司とか他の人に相談をしてみる必要はあったかも。（いや、けっこうしてはいるんですけどね。）ストレスです。
もうすでに、PJ上のロジックは破綻している。
この後の展開としては、当初目的に基づいて現場に導入を進めるには、社長の一声が必要。管理目線としての必要性を訴え、納得させて進める。
現場が納得する投資対効果を出すには、他の施策についての検討が再度必要。それは、当初目的に付け加えることができる活動ではあると思うけど、やはりPJ自体が当初目的からは大きくかけ離れた活動へなっていくでしょう。
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